Дмитрий Капранов: «Либо вы управляете ограничениями, либо они вами»
Теория ограни
чения систем (TOC – Theory of Constraints) представляет собой популярную методологию управления производством, которая была разработана в 1980-е гг. израильтянином Элияху Голдраттом. В основе ТОС лежат нахождение и управление ключевым ограничением, которое определяет успех и эффективность всей системы в целом. Ключевая особенность этой методологии состоит в том, что небольшие усилия в области управления малым количеством аспектов системы позволяют достичь эффекта
, превышающего результат одновременного воздействия на большинство проблемных областей системы сразу. Как эта израильская теория может быть применима на практике российского ОПК, нам рассказал Дмитрий Валерьевич Капранов, заместитель директора департамента промышленности обычных вооружений, боеприпасов и спецхимии Минпромторга РФ.
Какие результаты позволяет получить использование методологии ТОС на предприятиях ОПК?
С точки зрения работы с заказчиком – это повышение уровня своевременности исполнения заказов (до 98–100%) при сокращении срока исполнения (на 25–40%), снижение стоимости исполнения. С точки зрения операционных показателей предприятия – это уменьшение запасов на всех уровнях (на 25–50%), сокращение производственного цикла (на 30–40%), повышение оборачиваемости активов, увеличение общей производительности и объемов производства (на 25–50%), снижение себестоимости продукции, существенный рост прибыли. Причем в подавляющем большинстве случаев такие результаты достигаются без каких-либо инвестиций в оборудование и в достаточно сжатые сроки. Почему? Потому что все ключевые изменения касаются правил управления предприятием как целостной системой. Понимание предприятия именно в этом ключе позволяет быстро и точечно воздействовать на те элементы, от которых реально зависят работа и результаты всей системы. Как правило, это не требует замены технологий, оборудования, поставщиков, внедрения громоздких информационных систем, переобучения всего персонала, т. е. всего того, что обычно съедает много времени и денег.
Приведите примеры успешных проектов применения методов ТОС. Почему они оказались успешными?
С момента широкого распространения методологии ТОС в конце 80-х годов прошлого века было реализовано немало проектов в самых различных отраслях и сферах деятельности – от производства до государственного управления. Среди громких мировых имен такие компании, как General Motors, Boeing, Apple, Intel, Nike, Zara, Mazda. Известны примеры использования в армии и ОПК США, Израиля и других стран. В России есть примеры успешного применения в компаниях группы «Базэл», на ММК, в производственных и сервисных компаниях самых разных размеров. Общим для всех случаев успешного применения являлось значительное улучшение производственных и финансовых показателей при минимуме или отсутствии дополнительных инвестиций.
Причины, точнее условия, успеха в целом тоже общие. Прежде всего, это отношение руководства, его личная вовлеченность в процесс изменений и приверженность выбранному подходу. Это особенно важно для ТОС, так как правила работы организации устанавливаются, меняются и трепетно охраняются именно руководителями. А как мы уже говорили ранее, все ключевые изменения при внедрении ТОС касаются именно правил. Важными условиями успеха являются также тщательно продуманный план изменений и способность организации к его реализации.
Как сочетаются лин-технологии с методологией ТОС? Позволяет ли ТОС организовать бережливое производство?
ТОС и Лин имеют общие концептуальные корни и преследуют общую цель. Есть, конечно, и различия на уровне методологии и инструментария. Споры о том, что лучше, идут уже давно. Я не сторонник таких споров. Акцент на различиях и противопоставлении – тупиковый путь. На самом деле, ТОС и Лин могут и должны работать вместе, взаимодополняя друг друга. И тому есть уже много примеров, в том числе и в моей практике, когда я сам работал консультантом. Принципиально ТОС позволяет выстроить и поддерживать такую модель работы системы, в которой применение инструментов и методов оптимизации Лин может дать наилучший результат. Вот к этому и надо стремиться.
Как влияет применение ТОС на компанию – на ее персонал, бизнес-процессы, информационные системы?
Начну немного издалека. Основной причиной неудовлетворительной работы многих компаний являются правила управления, которые вытекают из определенной системы взглядов и представлений об организации (т. е. парадигмы). Проблема многих распространенных сегодня парадигм управления заключается в том, что они на практике игнорируют важные объективные закономерности, которым подчиняются все системы. Среди них – наличие и роль ограничения, связи и зависимости между элементами системы, вариабельность и неопределенность. Представьте себе, что вы в своей повседневной жизни будете игнорировать объективные законы физики, химии и т. д. Представляете последствия? Игнорирование объективных закономерностей, которым подчиняется работа организаций как систем, порождает свои последствия. Это хронические противоречия и конфликты в коллективе, проблемы управляемости в производстве, постоянно усложняющиеся процессы управления, громоздкие и супердорогие информационные системы, чтобы держать все это под контролем, и т. д. Тут третьего не дано – либо вы управляете ограничениями, либо они вами. Возврат с помощью ТОС к здравому смыслу в управлении, т. е. к учету и использованию объективных законов организации, позволяет избавиться от этих последствий.
Есть ли отраслевая специфика ТОС? В частности, в чем состоит особенность применения управления по ограничениям на предприятиях ОПК?
ТОС достаточно универсальна, так как системные законы одинаковы для всех организаций. Поэтому можно утверждать, что отраслевая специфика при внедрении ТОС решающего значения не имеет. Это, конечно, не означает, что ТОС применяется везде по какому-то одному шаблону. Решения ТОС адаптируются под конкретную операционную среду – будь то производство, сфера услуг или проектная среда, оптовая или розничная торговля. Специфика отрасли учитывается в зависимости от того, какие именно результаты работы компании являются решающими в конкретном отраслевом сегменте. Если говорить об ОПК, то я бы отметил одну особенность. Это управление кооперацией головного исполнителя, что по сути подразумевает организацию интегрированного управления сложными цепочками поставок в условиях ограниченного контроля над звеньями цепочек. Думаю, что подходы и инструменты ТОС для управления цепочками поставок здесь просто необходимы.
Интервью с Красновым Олегом Евгеньевичем
Вопросы интервью в рамках второй научно-практической конференции «Повышение производительности труда в оборонно-промышленном комплексе за счет современных методов управления производством» для Краснова Олега Евгеньевича, директора по развитию производственной системы концерна «Калашников»
Краснов Олега Евгеньевич, директор по развитию производственной системы концерна «Калашников»
1. Какие проекты внедрения лин-технологий были реализованы концерном? Каковы их результаты?
Мы развиваем нашу производственную систему, чтобы она стала и результативной, и эффективной, т. е. мы должны прийти к такому состоянию процессов производственной системы, чтобы все поставленные задачи выполнялись, и это требовало минимального количества ресурсов.
В настоящий момент ключевыми направлениями ПСКК являются повышение качества процессов создания ценности для потребителя и улучшение потребительских свойств выпускаемой продукции при минимизации затрат на производство. Именно поэтому департамент производственного развития сконцентрирован сейчас на разработке и внедрении прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсосберегающих, технологических процессов – внедряются методы и инструменты бережливого производства, проектного управления, всеобщего менеджмента качества, риск-менеджмента.
Оптимизация процессов в концерне ведется через вирусные или пилотные участки, на которых в первую очередь внедряются принципы бережливого производства, направленные на повышение производительности, снижение издержек, повышение уровня качества продукции. В дальнейшем этот опыт распространяется на все производство в целом. Основная цель – снижение операционных потерь через работу по пяти направлениям: качество, технология, производство, охрана труда и работа с персоналом.
Перед нами стоят крайне амбициозные и интересные задачи: охват в качестве пилотов всех производственных участков предприятия, достижение уровня 5С на этих участках, внедрение самых передовых методик системы управления проектами для всех типов текущих и будущих проектов. И многие другие, уже более мелкие, но не менее важные задачи. К концу года мы должны иметь сбалансированную, стабильную производственную систему, которая будет готова как к постоянным улучшениям, так и к прорывным преобразованиям.
Для нас обучение методам и инструментам Lean – не самоцель, гораздо важнее практический результат. Поэтому ключевыми направлениями работы на пилотных участках являются повышение производительности, сокращение времени исполнения заказа, снижение уровня затрат управления качеством и незавершенного производства. Дополнительные направления формируются в зависимости от специфики конкретных производственных пилотных участков. Методы и инструменты бережливого производства, теория ограничения систем, всеобщего менеджмента качества и прочих концепций принимаются нами лишь как инструментальная методологическая поддержка мероприятий, направленных прежде всего на достижение целевого результата.
2. Как повлияло внедрение лин-технологий на компании концерна – на его персонал, бизнес-процессы, информационные системы? Можно ли организовать бережливое производство в отдельно взятой компании?
Мы постарались максимально вовлечь в деятельность по постоянным улучшениям наш производственный персонал. Например, система кайдзен-предложений уже стала системным явлением. Выработано множество путей подачи предложений по улучшениям как в устной, так и в письменной форме.
За 2015–2016 гг. сотрудниками предприятия подано более 1500 предложений, экономический эффект от внедрения которых превысил 19 млн руб. Методам и инструментам бережливого производства обучено свыше 1700 сотрудников. Стандартизирован ряд инструментов и методов улучшений. На системном уровне вводятся 5С и всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance), картирование, создание стандартных операционных карт и многое другое. Бережливое производство предполагает внедрение концепции лин по всем направлениям. Например, для офисных работников у нас разработан специальный курс обучения «Бережливый офис». Как и на производстве, офисные работники обучаются и картированию потоков создания ценности и улучшению административных процессов, разбирают основные потери в офисной системе. Нам важно донести, что взаимосвязь офисного и производственного процессов очень тесна, и показать, каким образом действия каждого человека влияют на конечный результат. Открыт многофункциональный логистический центр, упорядочивающий такое масштабное направление, как хранение и отгрузка товара, и т. д.
3. Необходимо ли для организации бережливого производства внедрение ИТ-систем? Почему?
В наше время без ИТ-систем сложно представить адекватное развитие. И бережливое производство здесь не исключение. Для концерна ИТ – не интересная игрушка, а реальный инструмент, который обеспечивает решение ключевых задач бизнеса – уменьшение расходов и повышение доходов. Сегодня представители всех направлений бизнеса понимают, что без использования ИТ невозможно обеспечить свою конкурентоспособность. Повсеместно на производствах устанавливаются так называемые киоски – терминалы самообслуживания, с их помощью можно создавать заявки по различным вопросам (ИТ-проблемы, инструмент и оснастка, закупки и логистика, подача кайдзен-предложения, вызов ремонтника и наладчика). Это позволяет сокращать время исполнения каждой заявки, повысить скорость и контроль за их исполнением, дисциплинирует и организует сотрудников.
4. Какие советы вы могли бы дать компаниям российского ОПК, которые только начинают внедрение лин-технологий?
Искать свой путь, опираясь на лучшие практики коллег. Важно понимать, что в первую очередь необходимо сформировать философию «Бережливого производства» – это фундамент производственной системы. И уже здесь должны быть заложены собственные принципы, так как каждая организация является уникальной и неповторимой.
Необходимо ориентироваться на понимание того, что постоянные изменения – это новая реальность, делать все для быстрого реагирования на изменения внешней среды и внутренних факторов, для максимально всеобъемлющего и качественного развития производственной системы компании.
«Потенциал улучшений на предприятиях ОПК фантастический»
Игорь Петрович Медведев, вице-президент АНО «Академия менеджмента»
Согласитесь, что каких-то пять лет тому назад мы вряд ли могли рассуждать об использовании лин-технологий в оборонно-промышленном комплексе России, но сегодня отечественная оборонка стремительно модернизируется, и то, что еще вчера многим казалось бесполезными «западными фантиками», сегодня воспринимается уже как необходимая составляющая будущего развития ОПК. О том, что может дать нашим оборонщикам лин, и как эту западную идеологию следует адаптировать под российскую специфику, мы решили узнать у Игоря Петровича Медведева, вице-президента АНО «Академия менеджмента» г. Набережные Челны.
Нужно ли адаптировать идеологию лин для российских предприятий ОПК?
Идеология лин – это процесс непрерывных улучшений, в основе которых лежит устранение потерь или проблем, с участием всех сотрудников и на каждом рабочем месте. Специфика производства требует учитывать адаптацию применяемых инструментов бережливого производства, но при этом идеология лин остается неизменной.
Исторически предприятия ОПК были и остаются немотивированными на снижение затрат (устранение потерь в процессах). Часто говорят – «всегда так было», «зачем рубить сук, на котором сидишь», «зачем напрягаться, если и так жили десятилетия…». Необходимо на государственном уровне разработать мотивационную модель для предприятий ОПК, позволяющую направить деятельность на экономию средств бюджета благодаря оптимизации собственных затрат предприятий, включаемых в цену контракта при выполнении государственного оборонного заказа. Например, в течение трех лет 75% экономии остается внутри предприятия на развитие, 25% идет в доход государства за счет снижения цены будущих госконтрактов. Такие идеи уже озвучивались на предыдущей конференции в Перми, в том числе Олегом Ивановичем Бочкаревым, и зафиксированы в итоговой резолюции. Теперь нужны дальнейшие действия по их реализации.
Какие результаты могут получить предприятия ОПК от массового внедрения лин-технологий? Какие риски и ограничения при этом возникают?
Потенциал улучшений на предприятиях ОПК фантастический на всех этапах жизненного цикла продукта, начиная с проектирования и заканчивая эксплуатацией изделий.
Риски для предприятия – получение сверхнормативной прибыли, проблемы с надзорными органами, «завышение плановой себестоимости» при формировании и согласовании ГОЗов. Повторюсь, необходимо оставлять предприятиям 75% экономии на развитие на три года по оптимизированным ими же процессам.
В ОПК есть сложности, связанные со стандартами и процедурами взаимодействия военными заказчиками, которые очень часто не позволяют быстро провести выгодные и нужные изменения. Сегодня в данном направлении необходимы изменения, и мы обязаны работать над этим.
Какой совокупный экономический эффект был получен от внедрения бережливого производства на Мотовилихинских заводах? Можно ли было добиться лучших результатов?
Совокупный экономический эффект (СЭЭ) за два года работы составил почти 1,670 млн руб. Он был достигнут за счет комплексного применения инструментов и методов бережливого производства, что позволило в целом изменить культуру производства, вовлечь персонал в развитие операционной системы предприятия, а также в два раза увеличить объемы выпускаемой продукции, сократить циклы изготовления продукции до 30%, снизить уровень дефектности до 30%, уменьшить затраты на устранение дефектов на 25%, повысить эффективность работы оборудования на 20%.
Если говорить о том, можно ли было добиться лучших результатов, то совершенству нет предела, идеального предприятия мы не создали. Но то, что сделано, уже во многом меняет культуру производства и мировоззрение сотрудников. Потенциал развития Мотовилихинских заводов огромный. Это подтверждают экономические показатели и внешние изменения.
Есть ли нормативные и законодательные особенности внедрения лин-технологий на предприятиях ОПК?
При внедрении бережливого производства, независимо от сферы производства – будь то машиностроение, предприятия ОПК или нефтедобывающей промышленности, мы используем шесть стандартов по инструментам. Эти стандарты разработаны на основе опыта, накопленного организациями и предприятиями, с учетом лучшей мировой практики и являются единой нормативной базой, состоящей из групп стандартов и методологических материалов в области бережливого производства.
Стандарты разработаны рабочей группой, состоящей из представителей ведущих предприятий и организаций в области применения бережливого производства, с участием специалистов АНО «Академия менеджмента».
Какие особенности предприятия нужно учитывать при планировании перехода на бережливые технологии?
Любое предприятие или производство имеет свои особенности. Это оборудование, персонал, проблемы, потери и т. д. Переход на лин-технологии требует от топ-менеджеров и сотрудников четкого понимания результатов внедрения инструментов и методов бережливого производства и готовности к напряженному труду. Один из гарантов успеха – поддержка и личное участие в изменениях высшего менеджмента предприятия. Вовлеченность сотрудников в процесс изменений должна охватывать 100% персонала, независимо от выполняемых функций и служебных обязанностей.
В то же время наличие квалифицированных специалистов, в совершенстве владеющих лин-технологиями, для большинства предприятий является одной из основных проблем на начальном этапе внедрения лин-технологий.
При переходе на бережливые технологии обязательно должны учитываться состояние предприятия, потенциал сотрудников, целевые показатели и задачи, стоящие перед организацией.
Возможность улучшений процессов по Лин имеется в любой сфере деятельности. Адаптация инструментов бережливого производства под действующие процессы в соответствии со спецификой процессов учитывается при планировании и внедрении методов Лин. Эта особенность свойственна любому предприятию.
Можно ли привести примеры модельных внедрений лин-технологий в России, особенно в ОПК? За счет чего они оказались эффективными?
Внедрение лин-технологий ведется по строго отработанному алгоритму, но с учетом особенностей каждого предприятия. Каждый шаг направлен на решение задач, обеспечивающих повышение эффективности предприятия на основе применения инструментов и методов бережливого производства. Каждый внедряемый инструмент можно назвать модулем, имеющим свои цели, задачи и последовательные действия.
Если говорить о последовательности внедрения Лин, то первый шаг – это, как правило, обследование предприятия, оценка текущего состояния, определение потенциала улучшений на основе использования Лин.
Особенностью в управлении деятельностью по внедрению Лин является вовлечение топ-менеджеров в эти процессы. Кроме того, следует отметить значение формирования команды (или рабочей группы) проекта и группы привлекаемых к работе в проекте лин-тренеров. Успешность проекта определяется человеческим фактором, квалификацией работников, вовлеченных в этот процесс.
Следующие этапы внедрения лин-технологий – это стабилизация процессов, поддержка и распространение успешного опыта. В рамках исполнения проекта ведется подготовка специалистов, способных в дальнейшем самостоятельно распространять полученные опыт и знания. Максимальная эффективность внедрения лин-технологий достигается тогда, когда к таким проектам привлекаются специалисты, имеющие опыт внедрения, обладающие необходимыми знаниями и компетенциями. Плюс поддержка и заинтересованность руководителей предприятия.