Теория ограничения систем (TOC – Theory of Constraints) представляет собой популярную методологию управления производством, которая была разработана в 1980-е гг. израильтянином Элияху Голдраттом. В основе ТОС лежат нахождение и управление ключевым ограничением, которое определяет успех и эффективность всей системы в целом. Ключевая особенность этой методологии состоит в том, что небольшие усилия в области управления малым количеством аспектов системы позволяют достичь эффекта
, превышающего результат одновременного воздействия на большинство проблемных областей системы сразу. Как эта израильская теория может быть применима на практике российского ОПК, нам рассказал Дмитрий Валерьевич Капранов, заместитель директора департамента промышленности обычных вооружений, боеприпасов и спецхимии Минпромторга РФ.

Какие результаты позволяет получить использование методологии ТОС на предприятиях ОПК?

С точки зрения работы с заказчиком – это повышение уровня своевременности исполнения заказов (до 98–100%) при сокращении срока исполнения (на 25–40%), снижение стоимости исполнения. С точки зрения операционных показателей предприятия – это уменьшение запасов на всех уровнях (на 25–50%), сокращение производственного цикла (на 30–40%), повышение оборачиваемости активов, увеличение общей производительности и объемов производства (на 25–50%), снижение себестоимости продукции, существенный рост прибыли. Причем в подавляющем большинстве случаев такие результаты достигаются без каких-либо инвестиций в оборудование и в достаточно сжатые сроки. Почему? Потому что все ключевые изменения касаются правил управления предприятием как целостной системой. Понимание предприятия именно в этом ключе позволяет быстро и точечно воздействовать на те элементы, от которых реально зависят работа и результаты всей системы. Как правило, это не требует замены технологий, оборудования, поставщиков, внедрения громоздких информационных систем, переобучения всего персонала, т. е. всего того, что обычно съедает много времени и денег.

 

Приведите примеры успешных проектов применения методов ТОС. Почему они оказались успешными?

С момента широкого распространения методологии ТОС в конце 80-х годов прошлого века было реализовано немало проектов в самых различных отраслях и сферах деятельности – от производства до государственного управления. Среди громких мировых имен такие компании, как General Motors, Boeing, Apple, Intel, Nike, Zara, Mazda. Известны примеры использования в армии и ОПК США, Израиля и других стран. В России есть примеры успешного применения в компаниях группы «Базэл», на ММК, в производственных и сервисных компаниях самых разных размеров. Общим для всех случаев успешного применения являлось значительное улучшение производственных и финансовых показателей при минимуме или отсутствии дополнительных инвестиций.

Причины, точнее условия, успеха в целом тоже общие. Прежде всего, это отношение руководства, его личная вовлеченность в процесс изменений и приверженность выбранному подходу. Это особенно важно для ТОС, так как правила работы организации устанавливаются, меняются и трепетно охраняются именно руководителями. А как мы уже говорили ранее, все ключевые изменения при внедрении ТОС касаются именно правил. Важными условиями успеха являются также тщательно продуманный план изменений и способность организации к его реализации.

 

Как сочетаются лин-технологии с методологией ТОС? Позволяет ли ТОС организовать бережливое производство?

ТОС и Лин имеют общие концептуальные корни и преследуют общую цель. Есть, конечно, и различия на уровне методологии и инструментария. Споры о том, что лучше, идут уже давно. Я не сторонник таких споров. Акцент на различиях и противопоставлении –  тупиковый путь. На самом деле, ТОС и Лин могут и должны работать вместе, взаимодополняя друг друга. И тому есть уже много примеров, в том числе и в моей практике, когда я сам работал консультантом. Принципиально ТОС позволяет выстроить и поддерживать такую модель работы системы, в которой применение инструментов и методов оптимизации Лин может дать наилучший результат. Вот к этому и надо стремиться.

 

Как влияет применение ТОС на компанию – на ее персонал, бизнес-процессы, информационные системы?

Начну немного издалека. Основной причиной неудовлетворительной работы многих компаний являются правила управления, которые вытекают из определенной системы взглядов и представлений об организации (т. е. парадигмы). Проблема многих распространенных сегодня парадигм управления заключается в том, что они на практике игнорируют важные объективные закономерности, которым подчиняются все системы. Среди них – наличие и роль ограничения, связи и зависимости между элементами системы, вариабельность и неопределенность. Представьте себе, что вы в своей повседневной жизни будете игнорировать объективные законы физики, химии и т. д. Представляете последствия? Игнорирование объективных закономерностей, которым подчиняется работа организаций как систем, порождает свои последствия. Это хронические противоречия и конфликты в коллективе, проблемы управляемости в производстве, постоянно усложняющиеся процессы управления, громоздкие и супердорогие информационные системы, чтобы держать все это под контролем, и т. д. Тут третьего не дано – либо вы управляете ограничениями, либо они вами. Возврат с помощью ТОС к здравому смыслу в управлении, т. е. к учету и использованию объективных законов организации, позволяет избавиться от этих последствий.

 

Есть ли отраслевая специфика ТОС? В частности, в чем состоит особенность применения управления по ограничениям на предприятиях ОПК?

ТОС достаточно универсальна, так как системные законы одинаковы для всех организаций. Поэтому можно утверждать, что отраслевая специфика при внедрении ТОС решающего значения не имеет. Это, конечно, не означает, что ТОС применяется везде по какому-то одному шаблону. Решения ТОС адаптируются под конкретную операционную среду – будь то производство, сфера услуг или проектная среда, оптовая или розничная торговля. Специфика отрасли учитывается в зависимости от того, какие именно результаты работы компании являются решающими в конкретном отраслевом сегменте. Если говорить об ОПК, то я бы отметил одну особенность. Это управление кооперацией головного исполнителя, что по сути подразумевает организацию интегрированного управления сложными цепочками поставок в условиях ограниченного контроля над звеньями цепочек. Думаю, что подходы и инструменты ТОС для управления цепочками поставок здесь просто необходимы.